[Cevbasq-L] DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

To: cevbasq-l@xxxxxxxxxx, cevmkt-l@xxxxxxxxxx, basket@xxxxxxxxxx
Subject: [Cevbasq-L] DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
From: alcir.magalhaes@xxxxxxxxxxxxx
Date: Fri, 18 May 2001 09:18:09 -0300
Para leitura
ALCIR
(Document link: Leituras Selecionadas) DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
"O programa de competência dará sustentação a todos os programas de
gestão de pessoas, que são: gestão de carreira e sucessão, treinamento e
desenvolvimento, seleção e remuneração. Isto porque seu conceito tem como
base a obtenção de resultados corporativos"
 Leliane Tursi Penteado Silva *
É muito cansativo falarmos de globalização e concorrência, mas é
importante sabermos que são estes os verdadeiros motivos que estão
fazendo as empresas mudarem. Tecnologia, processos, estruturas são
facilmente copiados, você pensa em algo, implanta e em pouco tempo a
concorrência já assimilou o seu diferencial, porém o capital intelectual
da empresa é o único recurso difícil e mais demorado para ser copiado. O
que valoriza uma empresa não é apenas o seu ativo, a sua marca, mas a sua
capacidade de gerar riquezas, ou seja, realizações, apropriando o menor
esforço possível para isso. Para Thomas F. Gilbert, considerado o pai da
tecnologia do desempenho e autor do clássico texto sobre análise de
desempenho e projeto instrucional, Human Competence, gerenciar e motivar
pessoas certamente tem a ver com descobrir mecanismos para torná-las
competentes e explorar ao máximo seu potencial de desempenho.
Segundo ele, para aperfeiçoar o Potencial de Melhoria de Desempenho
(PMD) precisamos de três elementos: conhecimento, capacidade e motivos,
que são os valores, crenças, preferências, de que as pessoas gostam e de
que não gostam e assim por diante. Precisamos ainda de suporte ambiental,
ou seja, de informação sobre as metas e objetivos da empresa e de seu
grupo de trabalho; instrumentos ? ferramentas, técnicas, tecnologia,
processos, procedimentos, métodos de trabalho, estrutura organizacional ?
para ajudá-las a executar seu trabalho com eficiência e eficácia;
incentivos ? monetários e não-monetários para realizar o trabalho. Na
linha do conhecimento, o que estamos buscando é traduzir a visão de
futuro da empresa em ações das pessoas, estabelecer padrões de
desempenho.
Queremos e precisamos identificar os desafios do negócio para
definirmos, em conjunto com os gestores, quais são as competências que
irão sustentar esses desafios. O investimento em treinamento está
amparado na necessidade de ter conhecimento do mercado, dos consumidores
e de como lidar com fornecedores e clientes, para fazermos a diferença.
Conforme Peter M. Senge, diretor do Centro de Aprendizado Organizacional
da Sloan School of Management do MIT e autor de A Quinta Disciplina, "a
capacidade de aprender antes dos concorrentes configura-se como a única
vantagem competitiva sustentável no momento atual". Baseados neste
conceito, preparamos as pessoas para agregar valor e podemos dizer que a
pessoa agrega valor quando suas ações geram resultados tangíveis.
Para entendermos quais são as score company, precisamos entender como
é a nossa empresa. A empresa pode ser do tipo que valoriza a inovação,
tecnologia e o produto ou a que busca a excelência operacional, ou ainda
a empresa serviço. Todas as empresas têm este tripé, mas qual destes
apoios é mais valorizados na sua empresa? Precisamos desta resposta para,
a partir dela, obtermos as competências individuais; do contrário, se
priorizarmos as competências individuais, seremos míopes de estratégia.
Após identificarmos as competências necessárias e através de
avaliações conhecermos os "gaps" entre as atuais e as requeridas,
precisamos ter um plano de desenvolvimento e darmos tempo para que as
pessoas busquem sanar as suas falácias. Todo o processo deve ser
fortemente amparado por técnicas de feedback e do início do projeto até a
sua manutenção a comunicação deve ser ostensiva. Veja, carreira,
desenvolvimento profissional é muito sério, muito importante; não podemos
e não devemos dizer que é um encargo organizacional e exclusivamente
unilateral. Não basta termos um plano de desenvolvimento associado a
estratégia empresarial; precisamos saber reter o conhecimento na
companhia e pensar em mecanismos que evitem que a saída de um colaborador
signifique o desligamento de conhecimentos acumulados.
A afirmação acima faz sentido quando sabemos que uma organização que
aprende está preparada para responder ao futuro. Organizações
pertencentes ao ranking das maiores e melhores, com anos de sucesso
inquestionável, por muito tempo geriram seus recursos baseadas no
conceito "deitado eternamente em berço esplêndido". O que provocou a
reflexão destas gigantes? Sua participação no mercado, a entrada de novos
concorrentes e o crescimento dos concorrentes já existentes, a rapidez
com que os seus processos e tecnologia foram copiados. Estudos comprovam
que os talentos são a mais poderosa força organizacional e esperam da
empresa o cumprimento das promessas de reconhecimento, valorização do seu
desenvolvimento e transparência nas políticas de gestão.
Então, como manter e aumentar a participação empresarial no mercado
competitivo e atrair e manter estes talentos, que têm por função trazer
perenidade e sustentação dos objetivos empresariais? Cabe ao profissional
de recursos humanos agarrar a chance de falar a linguagem do negócio, ou
seja, trilhar o caminho da gestão por competência. Sua atuação é
requerida desde o início do projeto, quando capta a estratégia
organizacional junto da alta administração.
Parece simples, porém é algo bastante complexo, visto que nossos
executivos despendem pouco tempo na discussão das estratégias e há
presidentes que consideram irrelevante comunicar estas estratégias para
os seus colaboradores. Então vamos analisar esta situação: estamos
falando em mudança cultural, ou seja, estamos afirmando que os
colaboradores conseguem fazer a diferença quando sabem o quê e como fazer
e estão envolvidos e motivados a gerar resultados. Com base na
estratégia, partimos para o segundo grande desafio, que é responder quais
são as competências que farão o nosso negócio ter mais sucesso que o
concorrente. São as competências essenciais. Elas, segundo C. K. Prahalad
e Gary Hamel, autores de Competindo pelo Futuro, são "as que oferecem
reais benefícios aos consumidores, as difíceis de imitar e as que
possibilitam acesso a diferentes mercados". O programa de competência
dará sustentação a todos os programas de gestão de pessoas, que são:
gestão de carreira e sucessão, seleção e treinamento, remuneração e
desenvolvimento, isto porque seu conceito tem como base a obtenção de
resultados corporativos.
Significa dizer que, para a seleção, os cursos, a escolaridade e a
experiência são importantes, porém o seu papel, a forma como você atuou
para resolver problemas, e como você fez em determinadas situações é o
que verdadeiramente conta para a contratação, porque estudos comprovam
que a pessoa tende a repetir o desempenho. Assim, estudando o passado,
estamos prevendo o comportamento da pessoa diante dos desafios, das
situações adversas, e buscamos saber como ela irá agir ao ingressar na
nova colocação.
Potenciais precisam ser desenvolvidos, porque as pessoas podem ter
potencial e não estar gerando resultados. A partir daí nos deparamos com
outro grande desafio: como reter conhecimento na organização. Temos que
prever como proporcionar aprendizagem organizacional, porque transpor a
aprendizagem individual para o grupo é fácil, porém codificar as
informações e sustentá-las para a empresa é fator crítico de sucesso.
Podemos definir ainda as competências das pessoas como sendo as
características do indivíduo que podem ser relacionadas a padrões
diferenciados de performance, e as competências organizacionais, como os
recursos internos que as empresas dispõem para obtenção de vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes. São estes patrimônios que
precisamos absorver.
O programa de gestão por competência se sustenta pelo desenvolvimento
das pessoas e pelo alinhamento da compensação e da perspectiva
profissional que damos aos nossos talentos. Os sistemas de compensação
tradicionais contemplam um passado distante, em que o foco é no cargo e
não na pessoa, a hierarquização da estrutura e a falta de mobilidade são
perfeitamente aceitos, o que hoje não são uma verdade, porque cada vez
mais trabalhamos em equipe, por projetos e a mobilidade profissional é
fortemente buscada. Os parâmetros para pesquisa salarial ficaram mais
difíceis no novo sistema, porque as empresas pesquisam com base em
descrições e pontuações de cargos.
Para não ficarmos ilhados e sem parâmetro do mercado, precisamos
definir qual é o grau de complexidade destas habilidades e competências,
se são duradouras ou podem por motivo tecnológico ou qualquer outro
mudarem, qual é o mix de remuneração que satisfaz o meu negócio, a fim de
avaliar se as competências irão gerar uma remuneração fixa ou variável.
Somente habilidades e competências certificadas podem fazer parte da
remuneração. Deixe de lado a subjetividade; traçar um caminho subjetivo
pode significar um contencioso trabalhista expressivo.
Não há como obter envolvimento e motivação se não sinalizarmos de
forma clara e transparente quais são as posições que nossos colaboradores
podem ocupar, ou seja, como pode ser o seu crescimento profissional, a
sua mobilidade. Talentos não esperam cinco, seis anos, para entender para
onde podem ir, como podem ser reconhecidos. Precisamos ter um mapa e
divulgá-lo; dizer quais habilidades e competências procuramos para as
mais variadas posições. Tudo isso é bastante novo. A cultura de feedback,
a importância de em primeiro lugar comunicar e em segundo e terceiro
lugar comunicar novamente, requer tempo para que nossos profissionais se
adaptem à nova realidade, para buscar, com a orientação da empresa, as
habilidades e competências que fazem a diferença.
ALCIR - SUPST
SUPST - A SUA SATISFAÇÃO É NOSSO SUCESSO
<Anterior em Tópico] Tópico Atual [Próximo em Tópico>
  • [Cevbasq-L] DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, alcir . magalhaes <=

© 1996-2019 Centro Esportivo Virtual - CEV.
O material veiculado neste site poderá ser livremente distribuído para fins não comerciais, segundo os termos da licença da Creative Commons.